Strategisch risicomanagement

Risicomanagement helpt een organisaties om de continuïteit te borgen en doelen te halen. Door het Coronavirus wordt de continuïteit van veel organisaties direct in gevaar gebracht, laat staan dat zij hun doelen halen. Hoe kan het dat we ondanks risicomanagement toch in deze situatie belandden?

(Strategisch) risicomanagement begint met het nadenken over welke risico’s de organisatiedoelen in de weg kunnen staan of continuïteit kunnen bedreigen. Voor risico’s die groter zijn dan de risicobereidheid worden maatregelen getroffen om ze te reduceren tot een acceptabel niveau. Denk daarbij aan maatregelen tegen brand zodat de productie door kan gaan, een flexibele schil, zodat je met personeelskosten kunt inspelen op schommelingen in vraag en een verzekering voor bedrijfscontinuïteit. Zo had een bedrijf als Grolsch zich bijvoorbeeld goed verzekerd tegen brand na de vuurwerkramp in Enschede, maar ook voor de gevolgen erna (door verlies productiefaciliteit valt langere tijd omzet weg). Dit zijn wel dure verzekeringen. Maar de essentie is dat Grolsch hier goed over heeft nagedacht en ook dit ‘extreme’ risico goed heeft beheerst. Want een vergoeding voor een afgebrand pand is mooi, maar valt in het niet bij een half jaar of een jaar geen omzet draaien.

Zwarte zwanen: risico’s die we niet zien

Bij het opstellen van een risicoprofiel passeren vele risico’s de revue, om ze daarna te kwantificeren. Lage kans, hoge kans - laag gevolg, hoog gevolg. Voor al die risico’s gaan we vervolgens bepalen of we wel of geen maatregelen gaan nemen. Maar het grootste risico van risicomanagement is dat het risicoprofiel niet compleet is. Stel ik heb 10 risico’s in beeld gebracht, maar heb er eigenlijk 15. Dan is het natuurlijk mooi dat je er 10 beheerst, maar heb je een probleem als 1 van de andere 5 zich manifesteert. Een risico dat zich onder onze neus bevindt, maar we niet zien noemen we een zwarte zwaan. Iedere organisatie kent altijd wel 1 of meerdere zwarte zwanen waardoor je op onderdelen kwetsbaar blijft als organisatie. Belangrijkste reden om zwarte zwanen te missen is vaak te weinig integrale belangstelling van het eerstelijns management en groupthink.

Act of God en systeemrisico’s: risico’s die we wel zien, maar niets mee (kunnen) doen

Daarnaast kennen we 2 soorten risico’s die we wel zien, maar waar we weinig aan (kunnen) doen. De eerste wordt in de literatuur een Act of God genoemd. We kennen het risico, maar de kans van optreden achten we heel laag en de gevolgen extreem groot. Dit risico is eigenlijk ‘out of reach’ en heet daarom een Act of God. Denk daarbij aan een Tsunami, inslaan van een grote meteoriet en bijvoorbeeld een pandemie. De impact van een virus was al jaren bekend, niemand minder dan Bill Gates, hij waarschuwde er in 2015 al voor.

De tweede soort risico’s met een lage kans en extreem gevolg is een systeemrisico. Een risico doet zich niet alleen in jouw organisatie voor, maar raakt een hele keten, een heel systeem. Zoals in 2008 de hele financiële sector en nu heel veel sectoren wereldwijd.

Het Corona virus is een Act of God en systeemrisico in één, waarbij er ook nog eens sprake is van impact op het grootste systeem dat er is, namelijk de gehele wereld. Andere risico’s die ook een vergelijkbaar ontwrichtend effect kunnen hebben en waar al voor wordt gewaarschuwd zijn bijvoorbeeld computervirussen die hele netwerken platleggen.

Wat te doen tegen dit soort ontwrichtende risico’s?

Een Act of God of een systeemrisico zijn risico’s die het lastigst zijn te beheersen en daarom wordt er vaak ook niet teveel over nagedacht. Helemaal lastig is al ze zich ook nog eens in combinatie voordoen. Wat je wel kunt doen is:

Van te voren

1. Het aanleggen van een flinke financiële buffer (weerstandsvermogen).
2. Herzien optimalisatie leningenbeleid (hefboomprincipe heeft ook een keerzijde).
3. Flexibiliteit in je kosten vergroten (geen langlopende contracten, meer koop ipv lease, flexibele schil) zodat je snel je (vaste) kosten kunt afbouwen.
4. Verdienmodel met hoger percentage ‘recurring income’.

Tijdens een crisis

5. Niet treuzelen met nemen van beslissingen en snel ingrijpen op worst case scenario.
6. Noaberschap: Dit is Twents voor goed buurmanschap. Als een boer vroeger ziek werd, hielpen alle andere boeren solidair mee met oogsten. Grolsch maakte hier na de vuurwerkramp gebruik van doordat zij van nabij gelegen brouwerijen, veelal in Duitsland, brouwcapaciteit kreeg aangeboden om snel weer te kunnen produceren.
7. Creativiteit: Bij een systeemrisico kun je elkaar moeilijk helpen binnen de sector (hele branches liggen plat), maar kunnen oplossingen worden bedacht tussen sectoren, bijvoorbeeld horeca personeel gaat tijdelijk aan de slag in de tuinbouw, of kan er worden ingespeeld op nieuwe vraagstukken zoals: hoe vermaak je thuis zittende kinderen, hoe krijgen die les, etc. Met andere woorden: Hoe kun je vanuit jouw kracht inspelen op nieuwe mogelijkheden?